Để sở hữu nhà máy luyện và cán thép xây dựng lớn nhất Đông Nam Á, đứng thứ 26 trên thế giới với công suất luyện 1 triệu tấn phôi thép/năm như hiện nay, đã có lúc ông Thái phải nhiều phen điêu đứng trong tình cảnh “ngăn sông cấm chợ”. Ông thậm chí mạnh dạn từ bỏ việc chế tạo, sản xuất các sản phẩm từ cao su đang đà phát triển vào những năm 1980 để sang ngang cùng Thép Việt (công ty mẹ, sở hữu 62,7% cổ phần của công ty CP Thép Pomina (POM) hiện nay).
|
|
|
Ông Đỗ Duy Thái, Tổng giám đốc Công ty TNHH TM - SX Thép Việt. |
Nhìn lại thành quả sau 15 năm gây dựng Thép Việt, ông Thái bộc bạch: “Từ năm 1980 tôi đã làm công nghiệp rồi. Tôi thích tạo ra sản phẩm, cứ một sản phẩm mới được hình thành là tôi đã tràn đầy hạnh phúc. Ngành thép, đặc biệt là luyện thép, là lựa chọn thứ hai trong cuộc đời tôi, đòi hỏi những yêu cầu khó hơn. Những khắc nghiệt trong công việc lại tiếp tục thôi thúc tôi muốn chinh phục nó”.
Theo ông Thái, đối mặt với thách thức cũng là cách khiến con người trưởng thành hơn. Có lẽ, nhờ “thép đã tôi” mà ông chủ Thép Việt luôn có cái nhìn lạc quan, cũng như mạnh dạn đưa ra nhiều quyết định táo bạo.
Điển hình như ở giai đoạn khủng hoảng (2009 - 2012), Thép Việt đã đổ 300 triệu USD vào Nhà máy Pomina 3 (Phú Mỹ, Bà Rịa - Vũng Tàu). Mục đích là nắm bắt cơ hội trong khó khăn với chiến lược đầu tư dài hạn, dù rằng điều này góp phần làm tình hình kinh doanh của Thép Việt từ năm 2013 đến nay luôn gặp khó.
- Là nhà điều hành, ông đánh giá thế nào khi hiệu quả kinh doanh của POM từ năm 2013 đến nay vẫn chưa được cải thiện, tình trạng lỗ vẫn tiếp diễn?
- Nhà máy thép Pomina 3 ra đời trong bối cảnh thị trường khó khăn, các công trình nhà cao tầng lúc đó đang bị chững lại, nên nhà máy chưa thể đạt công suất tối đa. Lò có công suất luyện thép 1 triệu tấn, năm 2013 chạy chưa đến 60% công suất, không lỗ mới lạ.
Tuy nhiên, từ đầu năm 2014, sản lượng xuất khẩu tăng từ 15% lên 30%, tăng gấp hai lần so với cùng kỳ năm ngoái. Đây cũng là tín hiệu tốt, chuyển từ lỗ nhiều sang lỗ ít. Tôi cũng không mơ gì hơn. Hy vọng đến cuối năm, tình hình thị trường sẽ tốt hơn nữa, nhà máy sẽ đạt đủ công suất 1 triệu tấn.
- Có vẻ ông rất tin tưởng vào sự phát triển của POM ở tương lai?
- Theo tôi, làm công nghiệp phải nghĩ nhiều đến chiến lược hơn là chiến thuật. Kinh doanh ngành khác có thể tính tháng, tính năm, nhưng đối với ngành công nghiệp nặng, phép tính phải vài chục năm. Vì thế, đầu tư các nhà máy lớn như POM bị lỗ ở thời điểm như hiện nay cũng dễ hiểu.
Thứ nhất, doanh nghiệp không nắm được thị trường trong tay, nên bắt buộc phải theo lộ trình từ từ khai phá thị trường. Thứ hai là nguồn nhân lực. Để đội ngũ nhân sự đáp ứng được việc vận hành công nghệ hiện đại của POM cũng cần phải có thời gian đào tạo.
Vừa qua, tôi có đọc những chia sẻ của GS-TS. Huỳnh Ngọc Phiên nói về phát triển công nghiệp. Cụ thể, doanh nghiệp muốn phát triển công nghiệp theo hướng hiện đại mà không có nhân lực phù hợp thì rất khó khăn.
Tôi rất thích ý kiến này vì nó đúng với những gì chúng tôi đã gặp và cố gắng cải thiện ở POM. Chúng tôi vẫn chọn cách khắc phục là từ từ hoàn thiện từ đội ngũ điều hành đến hệ thống nhân lực bên dưới, tất cả phải tạo thành một chuỗi chứ không thể gấp gáp được.
Thử nhìn lại 20 năm trước chúng ta mới thấy được sự phát triển vượt bậc của điện toán và sức ảnh hưởng của nó đến sự phát triển của công nghệ trên thế giới. Đó cũng là lý do tôi tin tưởng vào sự phát triển của POM ở tương lai.
- Với năng lực hiện tại, các doanh nghiệp thép đầu ngành có thể cạnh tranh với các nhà đầu tư nước ngoài thời gian tới không, thưa ông?
- Chúng tôi đã phải tính trước điều này khi bắt đầu đầu tư. Đó là lý do tại sao chúng tôi xây dựng nhà máy luyện thép có công suất 1 triệu tấn/năm. Tuy nhiên, nỗ lực và tính toán của doanh nghiệp thôi chưa đủ, cần phải có chính sách hỗ trợ thích hợp từ Nhà nước, đặc biệt đối với những ngành công nghiệp mũi nhọn.
Doanh nghiệp Việt Nam đã lớn lên như cây trong sa mạc, nếu có chính sách đúng thì ngay trong sa mạc cây cối vẫn phát triển tốt. Điều này được minh chứng rõ trong nông nghiệp, khi chính sách đúng, nông dân từ đói ăn chuyển sang xuất khẩu gạo đứng nhất nhì thế giới.
Người làm công nghiệp cũng vậy, họ cũng sẽ biết tìm đường để đi lên, hôm nay không đúng, ngày mai sẽ đúng. Nhưng hiện nay, tốc độ phát triển của ngành công nghiệp Việt Nam là rất chậm.
- Ý kiến của ông trước nhận định chính sách của Nhà nước còn có nhiều rào cản đối với sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân?
- Thông thường, những ngành mới để làm ra tiền phải mất 3 - 5 năm chịu lỗ, sau đó mới bắt đầu có thu nhập. Như ngành luyện thép của chúng tôi, đầu tư hàng triệu USD, cho ra hàng triệu tấn thép/năm mà cũng phải chịu lỗ hai năm chứ không ít. Vì vậy, khi doanh nghiệp mới bắt đầu xây dựng mà đã phải đối mặt với quá nhiều chính sách quản lý khe khắt thì làm sao mà phát triển!
Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp thép trong nước đang lo ngại chính sách ưu đãi kịch trần cho các dự án thép 100% vốn đầu tư nước ngoài sẽ đè bẹp doanh nghiệp trong nước. Sự bất bình đẳng rồi đây sẽ khiến ngành thép rơi vào tình trạng phát triển không bền vững, làm tê liệt động lực phát triển của nhiều doanh nghiệp thép trong nước.
Thực tiễn cho thấy, ở Việt Nam, nhiều người làm chính sách chưa tin dân, chưa tin doanh nghiệp nên hình thành tư duy quản lý, kiểm soát, gây cản trở lớn cho môi trường đầu tư kinh doanh ở Việt Nam. Trong khi đó, tư duy kinh tế thị trường là phải tạo thuận lợi, giảm hoặc loại bỏ rủi ro, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển tối đa.
Việt Nam đã đạt đến giới hạn của giai đoạn cải cách ban đầu, và sẽ rất khó vượt qua giai đoạn này nếu không tháo được những nút thắt thể chế. Phải có những đột phá trong sửa đổi Luật Doanh nghiệp để khẳng định doanh nghiệp được quyền kinh doanh bất kỳ lĩnh vực nào mà Nhà nước không cấm, thay cho việc kinh doanh theo ngành nghề đăng ký lâu nay.
- Là doanh nghiệp đầu ngành, ông có những đối sách nào để “sống chung với lũ” trong giai đoạn hiện nay?
- Mình nên làm những gì mình có thể làm được.
- Ông có nghĩ đây cũng là giải pháp tốt cho doanh nghiệp toàn ngành thép?
- Theo tôi, vấn đề của ngành thép Việt Nam hiện nay là có quá ít doanh nghiệp đầu tư bài bản, chủ yếu là đầu tư ngắn hạn. Một phần do doanh nghiệp còn nghi ngại chính sách.
Vì thế, điều cần làm hiện nay là Nhà nước làm sao để khôi phục và xây dựng lòng tin nơi các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nội địa. Doanh nghiệp trong nước có mạnh thì mới đưa đất nước trở nên giàu có được.
Hàn Quốc, Nhật Bản có nhiều thương hiệu mạnh trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, tôi có một niềm tin rất lớn là nếu Việt Nam có chính sách phát triển tốt thì việc doanh nghiệp Việt Nam sánh vai doanh nghiệp Nhật, Hàn sẽ thành hiện thực chứ không còn là mục tiêu chạy theo họ như hiện nay.
- Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành thép, ông có lời khuyên nào cho những người đi sau?
- Ngành luyện thép là ngành khó, thuộc công nghiệp nặng, là nền tảng cho sự phát triển công nghiệp của đất nước cả bây giờ lẫn sau này. Càng ngày ngành luyện thép càng cần thiết, nên nó mang tính chiến lược, tư duy ngắn hạn sẽ khó tồn tại.
Với POM, gần 4 năm chúng tôi nghiên cứu hàng chục nhà máy có công nghệ Trung Quốc và cuối cùng quyết định đầu tư công nghệ cao của châu Âu với chi phí đắt gấp 4 lần công nghệ Trung Quốc. Nhưng đổi lại, chúng tôi được những cái lợi như: chi phí duy tu thấp, tiết kiệm điện, mức độ tự động cao, đưa đến chất lượng sản phẩm đồng đều trên mọi điểm của sản phẩm.
Tại sao Nhật Bản, Hàn Quốc thành công trong phát triển công nghiệp? Là vì họ không chấp nhận sản phẩm chất lượng thấp. Thép Trung Quốc vẫn nhập nhiều nhưng không phục vụ được cho các công trình lớn ở Việt Nam.
Tại các dự án như Phú Mỹ Hưng, Becamex, Sân bay Nội Bài, Nhà máy Lọc dầu Nghi Sơn..., các nhà thầu lớn như Coteccons, Hòa Bình... vẫn luôn chọn thép Pomina. Công nghệ Trung Quốc hiện nay chỉ đáp ứng được tiêu chí giá rẻ.
Nếu các doanh nghiệp Việt Nam chạy theo tư duy của các doanh nghiệp Trung Quốc thì chúng ta sẽ mãi bằng lòng với chất lượng thấp, giá rẻ. Hiện nay, hàng hóa Trung Quốc đang là đối thủ đáng gờm nhất đối với nền công nghiệp Việt Nam. Mình phải thấy rõ như vậy và phải hiểu rằng, chỉ có đầu tư vào chất lượng thì mới có thể thắng đối thủ.
- Ngoài thay đổi tư duy, các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam có nên chọn cách hợp tác với doanh nghiệp nước ngoài như Thép Việt từng làm trước đây để phát triển?
- So sánh trước và nay tôi nhận thấy, khi liên doanh, động lực phát triển của người chủ doanh nghiệp không mạnh bằng khi tự mình xây dựng doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam. Tuy nhiên, tự mỗi người, với những động cơ khác nhau sẽ có những lựa chọn khác nhau.
Ví dụ, muốn học hỏi, muốn mở rộng nhanh, phát triển nhanh thì họ chọn con đường liên doanh với nước ngoài. Còn muốn thể hiện đam mê thì nên tự làm. Nói chung, mỗi người phải chọn cho mình một con đường và chúng ta nên chấp nhận một tư duy khác biệt.
Ở đây không bàn đến vấn đề đúng hay sai mà đó là sở thích của từng người. Ngay cả con tôi cũng vậy, nó thích làm việc một vài năm, sau đó ra dạy học vì đó là sở thích của nó từ bé. Tôi mong con gái mình sống một cuộc sống bình an hơn và nên tự có những quyết định riêng cho tương lai của mình.
- Ông ủng hộ con cái đi dạy học thay vì nối nghiệp bố, chẳng lẽ ông không dự định thời gian nghỉ ngơi cho mình?
- Tôi cảm thấy vui khi được làm việc. Bạn bè hay bảo “sao tôi thấy anh khổ quá, lúc nào cũng công việc”, nhưng thật ra bạn bè không hiểu mình đâu. Ở đây vì ham vui tôi mới làm.
Tôi hay nói với các học viên ở lớp “Hạt giống lãnh đạo”, Trường Pace: “Các em một ngày làm việc gì dưới 12 tiếng đồng hồ mà đã thấy mệt, thấy chán thì nên bỏ việc đó đi! Hãy tìm nguồn đam mê lớn hơn thì nó mới mang lại giá trị gia tăng cho mình. Vì một người thực sự muốn phát triển, chính bản thân họ phải được hạnh phúc trước”.
Lấy hình ảnh một bà mẹ nuôi bốn đứa con học đại học. Thấy bà sáng bán xôi, trưa bán cháo lòng, tối bán hủ tiếu..., nhiều người ái ngại rằng người phụ nữ này lao động cực nhọc quá. Nhưng họ đâu biết bà đang rất hạnh phúc vì hướng tới một việc vô cùng vĩ đại là nuôi bốn đứa con học đại học.
Có một triết lý mà tôi thấy hay, đó là: một xã hội muốn phát triển, điều đầu tiên là chỉ số hạnh phúc của xã hội đó phải cao. Một công ty cũng vậy, nếu buồn quá, nhân viên không hạnh phúc, chỉ mong đến giờ về thì công ty đó làm sao phát triển được. Tôi nghĩ một trong những điều quan trọng của người lãnh đạo là phải tạo được môi trường hạnh phúc trong công ty.
- Say mê công việc, thực hiện được ước mơ xây dựng nhà máy luyện thép công suất 1 triệu tấn/năm, ông đã thấy thỏa mãn?
- Nhà phát triển công nghiệp ít khi nào thỏa mãn, vì lúc nào chúng tôi cũng phải làm việc. Chưa làm hết cái này đã phải nghĩ đến cái khác, công việc không có điểm dừng. Thỏa mãn sẽ giết chính mình. Đó là cái nghiệp!
- Xin cảm ơn những chia sẻ và chúc ông giữ mãi được ngọn lửa đam mê!
